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電網(wǎng)、能源企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三重境界!

通過培訓(xùn)、交流,最近不斷接觸國網(wǎng)、南網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)、工程企業(yè)等各類能源企業(yè),戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為這些企業(yè)經(jīng)營決策層的一種共識。

但是就實際而言,這些企業(yè)大多還是沿襲著原有的慣性在運行,大量新業(yè)務(wù)也只是套了新業(yè)務(wù)的名字,干的還是老業(yè)務(wù)的事情。

比如電網(wǎng)企業(yè)的綜合能源服務(wù),更多的是工程系統(tǒng)建設(shè)而非真正的服務(wù)。原來是電網(wǎng)建設(shè),現(xiàn)在輕車熟路的搞起了園區(qū)能源系統(tǒng),其實客戶對象還是原來的“地方政府+園區(qū)管委會”;項目方式還是“網(wǎng)絡(luò)基建”;至于盈利模式,這個有點難,因為有一條紅線擺著:市場競爭性業(yè)務(wù)的成本不能進輸配電價。所以電網(wǎng)公司也找不到什么好的盈利模式,所謂“試點項目”嘛,各種高大上能包裝就行了。

其實這個背后,反應(yīng)的是一家企業(yè)轉(zhuǎn)型的三重境界。


境界一、器物層面的轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一重境界,就是器物層面的轉(zhuǎn)型,也就是技術(shù)轉(zhuǎn)型。

以電網(wǎng)企業(yè)為例,一方面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習,各種邊緣計算、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺、云化搞得不亦樂乎;另一方面順應(yīng)能源分布式的趨勢,投資園區(qū)能源系統(tǒng)、分布式電源,各種源網(wǎng)荷儲+多能互補。

對企業(yè)轉(zhuǎn)型來說,器物層面的技術(shù)轉(zhuǎn)型是很容易的。但是就技術(shù)而技術(shù),容易產(chǎn)生兩類問題:

問題一、容易陷入“唯技術(shù)論”的誤區(qū)。

有好幾家能源企業(yè)提過這樣的問題:世面上有沒有什么獨特的技術(shù),我可以投資或者收購,有了這個技術(shù),我公司就能號令天下。

能源行業(yè)的發(fā)展邏輯里,其實深深的刻著這種“唯技術(shù)論”的思維,高壓不夠,我們搞超高壓,超高壓不行,我們還有特高壓;原來叫電網(wǎng)信息化,搞的是IBM+Oracle+EMC,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很時髦的去IOE做云平臺,現(xiàn)在電網(wǎng)也要業(yè)務(wù)云化,向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習。

因為能源企業(yè)原來是計劃經(jīng)濟思維模式,或多或少的存在著市場壁壘的保護,比如電網(wǎng)企業(yè),不需要考慮利潤的問題,購銷價差是發(fā)改委定的;很多發(fā)電企業(yè)原來也不太思考市場,上網(wǎng)電價是計劃的,客戶對象只有電網(wǎng)的調(diào)度部門,只要拿到發(fā)電計劃就萬事大吉。所以容易陷入“唯技術(shù)論”,其實背后是對技術(shù)和市場的關(guān)系并未做深入的思考。這是傳統(tǒng)能源管理體制帶來的思維慣性問題。

比如電網(wǎng)企業(yè)不惜代價的追求安全穩(wěn)定性的問題,安全穩(wěn)定在市場環(huán)境下,是一個外部性補償?shù)慕?jīng)濟問題,就是電網(wǎng)的安全穩(wěn)定性成本,能否通過外部性的社會收益進行回收,這是制度經(jīng)濟學的思考范圍。在電力市場環(huán)境下,電力系統(tǒng)的安全性穩(wěn)定成本可以外部顯性化為現(xiàn)貨價格,當價格高到一定程度,有發(fā)電企業(yè)愿意提供輔助服務(wù)來獲得收益,而電力用戶則選擇分布式電源和儲能來規(guī)避現(xiàn)貨風險,所以市場化是打破“唯技術(shù)論”的。

問題二、技術(shù)的價值無法閉環(huán)。

“唯技術(shù)論”無法回答一個最簡單的問題:微信或者淘寶是因為業(yè)務(wù)云化搞得好,大數(shù)據(jù)技術(shù)很好,所以才有了微信和淘寶成功么?

張小龍4小時公開課,最高詞頻是“用戶 114次、朋友 105次、時間 43次、希望 37次”,“思維模型 0次、商業(yè)模式 0次、戰(zhàn)略 0次、模型 0次、玩法 0次”。

能源行業(yè)的會議,有些朋友對我說已經(jīng)“審美疲勞”了,那些嘉賓上臺大部分都是講技術(shù)如何,講戰(zhàn)略如何,其實翻來覆去也就這點內(nèi)容

技術(shù)的價值如何閉環(huán)?真正用戶的需求在哪里?如何用技術(shù)去滿足客戶的需求?技術(shù)創(chuàng)新如何實現(xiàn)落地可持續(xù)?其實能源企業(yè)里對這些的思考和討論不算很多。

比如電網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式,就目前而言,不是To B或者To C,而是To S(To社會)和To G(To政府),有時候可能連思考的客戶對象都不自覺的錯位了。

所以寇董強調(diào)“客戶價值導(dǎo)向”,我覺得至少電網(wǎng)公司總部層面是意識到轉(zhuǎn)型過程中的這個問題的。

能源企業(yè)沒有技術(shù)的殺手锏,任何公開的新能源技術(shù)和綜合能源技術(shù),大家都是一樣可以獲得。在能源轉(zhuǎn)型的過程中,技術(shù)的先進性是一方面,這種先進性必須在客戶價值迭代中實現(xiàn)閉環(huán),否則無人買單。這就是分布式儲能技術(shù)在制度經(jīng)濟學看來,目前缺乏市場外部性的價值轉(zhuǎn)換空間(市場化),導(dǎo)致買單匱乏的一個現(xiàn)狀。


境界二、制度層面的轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第二重境界,就是制度層面的轉(zhuǎn)型,特別是組織層面的轉(zhuǎn)型。

比如現(xiàn)在最時髦的“中臺”,中臺首先是個企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇,即戰(zhàn)略的中臺,然后是組織層面必須建立中臺化的、跨專業(yè)協(xié)作的、能支撐靈活前臺賦能的組織架構(gòu),最后才是建立相匹配的技術(shù)中臺(數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺),提供技術(shù)賦能。

能源企業(yè)很多過于強調(diào)技術(shù)中臺,但是如果沒有前臺+中臺+后臺的組織架構(gòu),沒有在戰(zhàn)略上構(gòu)建一個中臺化的生態(tài)模式,技術(shù)中臺給誰用呢?

當年不少能源企業(yè)轟轟烈烈的搞了“數(shù)據(jù)中心”,以信息化部門牽頭把各個業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù),物理上集中到一起,就號稱完成了大數(shù)據(jù)中心的建設(shè),最后效果如何?物理上集中到一起,邏輯上能貫通么?(這就是為啥泛在物聯(lián)要搞營配數(shù)據(jù)貫通的原因了),邏輯上貫通了,業(yè)務(wù)上能適應(yīng)么(營配業(yè)務(wù)貫通)?業(yè)務(wù)上適應(yīng)了,價值如何閉環(huán)?(營配貫通了,客戶服務(wù)效率提升了,有客戶愿意為此多掏錢么?)

所有的這些,都涉及到企業(yè)制度層面的轉(zhuǎn)型,否則空有先進的技術(shù)而無法轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力。甲午戰(zhàn)爭之前,日軍秘密考察大清北洋艦隊,發(fā)現(xiàn)一個細節(jié),最先進的大清國巡洋艦艦炮上,官兵們把衣服曬在上面,所以得出了“空有船堅炮利,而無用兵規(guī)制之法,可勝之”的結(jié)論,不幸言中。

如何實現(xiàn)制度層面的轉(zhuǎn)型,即在市場化業(yè)務(wù)的領(lǐng)域,構(gòu)建與之相適應(yīng)的市場化體制機制。比如綜合能源業(yè)務(wù)的混合所有制改革,市場化崗位的職業(yè)經(jīng)理人制度,建立以客戶價值為導(dǎo)向的考核激勵機制等。

其實本輪電改的一個關(guān)鍵詞是“能源企業(yè)回歸企業(yè)屬性”,電網(wǎng)也好、發(fā)電企業(yè)也好,都是一樣的,最終要解決“怎么賺錢、怎么持續(xù)的賺錢”的問題。結(jié)合電力市場化的改革,逐步改變以前“依賴于行政手段配置電力資源”的局面,最終“讓市場配置資源”。

一個很細小的故事,某位電網(wǎng)企業(yè)的青年員工私下里對我說:“呆在電網(wǎng)公司越來越?jīng)]意思了,因為性價比越來越低了”。也就是說,當員工越來越覺得通過市場化,有了更多可比的選項,在不斷的比較過程中發(fā)現(xiàn)付出和得到無法成正比。而這種得到不僅僅是工資收入上的,還有員工的個人成長方面的。其實這也是市場配置人力資源的一種思考模式。

大企業(yè)構(gòu)建包容性、制度性的激勵機制,其實有很多好的案例,不僅僅是混改,更重要的是通過制度變革激發(fā)起內(nèi)部的轉(zhuǎn)型動力,這是非常需要的。就我個人的感受,越是往基層走,對轉(zhuǎn)型越?jīng)]有感受,至少三分之二的基層員工根本不關(guān)心企業(yè)高層對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的焦慮,更多的是“與我無關(guān)”的看客心態(tài)。

當真的有企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)的方式和制度優(yōu)勢,對能源行業(yè)發(fā)起沖擊的時候,技術(shù)不是最重要的,孫子曰“上下同欲者勝”,說的就是這點。


境界三、理念層面的轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三重境界,就是理念層面的轉(zhuǎn)型。就是轉(zhuǎn)變發(fā)展理念,切換到新的思維范式的問題。

思維范式的轉(zhuǎn)換前提是認知范式的變化。對能源行業(yè)來講,很多既有的認知范式都受到挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一,為什么能源需求增長一定要高于經(jīng)濟增長?雖然就人均用電量而言我國和發(fā)達國家還有很大差距,但是就經(jīng)濟邏輯而言,我國高耗能、重化工業(yè)大發(fā)展的時代已經(jīng)進入尾聲,能源消耗強度和經(jīng)濟增長數(shù)量之間逐漸解耦是個必然的趨勢,未來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高附加值服務(wù)業(yè)。那么原有的高增長模式下的能源發(fā)展邏輯必然是不適應(yīng)的。

挑戰(zhàn)二,分布式能源技術(shù)發(fā)展挑戰(zhàn)資源稟賦。原來大家都認為能源生產(chǎn)中心在西部,能源消費中心在東部,所以要搞特高壓西電東送。但是隨著分布式光伏的發(fā)展,越來越多的專家認為“電從身邊來”在多數(shù)時空場景里是可行的,那么東部也可以成為能源生產(chǎn)中心,西部越來越多的是能源配套中心(比如火電機組調(diào)頻調(diào)峰服務(wù)),甚至可以通過源網(wǎng)荷儲的就地優(yōu)化平衡來解決供需矛盾問題。

挑戰(zhàn)三,市場之手挑戰(zhàn)計劃之手。當節(jié)點電價和現(xiàn)貨價格出現(xiàn),價格隨供需波動,原來的依靠行政手段解決資源匹配的問題,就可以轉(zhuǎn)換為市場手段解決問題。比如需求響應(yīng),過去還是依靠有序用電計劃、靠政府出臺需求響應(yīng)補貼政策來體現(xiàn)外部性補償,未來這種行政命令式的需求響應(yīng),將會被實時電價信號去替代。資本自己會根據(jù)收益率最大化原則,來配置電力資源,電網(wǎng)企業(yè)也會響應(yīng)價格信號,去規(guī)劃未來的電網(wǎng)設(shè)備資產(chǎn)。

挑戰(zhàn)四,需求側(cè)影響供給側(cè)。原來的政府和電網(wǎng)、發(fā)電企業(yè),更多的是供給側(cè)的能源改革。無論是特高壓還是分布式光伏,都是從解決能源供應(yīng)的問題來思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。未來是需求側(cè)為導(dǎo)向的時代,當能源供應(yīng)總體平衡而且多數(shù)時段和多數(shù)區(qū)域是過剩的,市場經(jīng)濟就充分展現(xiàn)出市場之手的力量。如何用電、用多少電更多的是一種客戶行為,雖然對多數(shù)用戶而言,電力和能源消費是剛性的,但是剛性之中的彈性會越來越多,特別是未來分布式能源技術(shù)的發(fā)展,讓客戶有了更多的技術(shù)選擇權(quán)。這也是市場經(jīng)濟的必然規(guī)律,不是“以產(chǎn)定銷”,而是“以銷定產(chǎn)”?;ヂ?lián)網(wǎng)的時髦名詞“C2B”就是把這個邏輯進一步深挖的結(jié)果。

當這些新趨勢下的能源發(fā)展認知,逐步成為共識,那么能源企業(yè)的原有思維范式就受到挑戰(zhàn),必然需要新的思維理念,構(gòu)建新的企業(yè)文化。

首先就是企業(yè)去行政化。因為原有更多依靠行政手段、計劃手段配置電力資源,“發(fā)多少電、輸多少電,用戶只能用多少電”的邏輯就被打破了。能源國有企業(yè)里的“官本位”文化,就要逐步讓位于“市場本位、用戶本位”,最終一家企業(yè)能賺多少錢,是市場和用戶說了算的,不再是某個行政命令說了算。而資源也將由市場進行配置,而不是行政手段配置。那種在市場競爭環(huán)節(jié)再設(shè)置“處級市場化公司”、“科級待遇的總經(jīng)理”的事情,在絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)變得很遙遠了。

然后是企業(yè)的經(jīng)營理念。從獨占性思維,逐步轉(zhuǎn)換為包容性和開放性思維。某個“平臺型”的國有能源企業(yè)的某位處級總經(jīng)理,和我說了一段很有趣的話:“現(xiàn)在不是講流量思維么,我們很有信心,一個命令下去,各個分公司馬上就能給我拉來幾萬個企業(yè)客戶流量,我們就能做生態(tài)了?!边@就是典型的用“獨占性思維”來做“開放性業(yè)務(wù)”的思維方式。

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下,“你今天的客戶,不一定是你明天的客戶”,是非常常見的案例,不存在說一個行政命令就可以命令幾萬客戶聽你的這種事情。比如一些能源企業(yè)確實具備和相當數(shù)量的存量優(yōu)質(zhì)能源客戶溝通的能力,但是真的能把客戶拉進來,把客戶的用能需求場景化、在線化,而且持續(xù)的“日活”,這需要依靠包容性思維、開放性思維。

如何在思維上激活能源企業(yè)的各類員工,并且輔以制度的激勵,讓他們有動力去思考,有機會去嘗試,是戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略行動最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。(最近看到一個陜西郵政如何進行基層業(yè)務(wù)創(chuàng)新,圍繞農(nóng)村電商構(gòu)建差異化生鮮物流服務(wù)體系的案例,非常有意思。)

還有就是企業(yè)的創(chuàng)新理念。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講究的是迭代,迭代背后的邏輯是“試錯”。就是允許你犯錯,但是必須建立強大的糾偏機制,當經(jīng)過2-3輪的快速迭代,發(fā)現(xiàn)是個錯誤,那就果斷放棄,去嘗試新的市場。

當年馬云想做移動社交,搞了個“來往”,支付寶里還做了社交的應(yīng)用,經(jīng)過一段時間口碑很差,最后放棄。這個團隊轉(zhuǎn)做別的業(yè)務(wù)。

這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的試錯機制,而且業(yè)務(wù)越新,越?jīng)]有人嘗試過,越需要更強大的包容試錯機制?;ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最大的創(chuàng)新,就是建立了風險投資這種試錯和回報機制,因為大量的新業(yè)務(wù)必須用這種模式才能去探索。風險投資只要有20%成功,足以抵消80%的投資失敗。

馬云說了很多成功故事,比如他如何十五分鐘說服孫正義。但是馬云沒說的是,當年孫正義本來就看好互聯(lián)網(wǎng)電網(wǎng),給馬云的錢也不是最多的,同時軟銀還悄悄的投資的幾家同類型企業(yè),最后只不過是馬云成了。

能源企業(yè)目前很難在企業(yè)內(nèi)部建立這種大量創(chuàng)新試錯的機制,而真正的商業(yè)模式,是在碰撞中逐漸生長起來的,每個階段都需要不同的包容性增長機制,不是某個領(lǐng)導(dǎo)說這個業(yè)務(wù)怎么做就做的起來的。能源國有企業(yè)的創(chuàng)新,能否建立這種包容性的、允許失敗、允許體制內(nèi)探索的制度,而不是去搞一些完全脫離市場,沒有任何可量化盈利模式的所謂“青創(chuàng)賽”,才是很大的一項挑戰(zhàn)。

背后是一家企業(yè)在組織層面上,是否建立起真正適應(yīng)高度未知的新業(yè)務(wù)的開放式創(chuàng)新的理念和文化。

轉(zhuǎn)型不易,且行且珍重。

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